「給料が大事」が口グセになっている職場ほど、人が定着しない。中小企業の現場でも大企業の部門でも繰り返し観察される、不思議な逆説です。なぜそんなことが起きるのか。本記事では、ハーズバーグの二要因理論を手がかりに、この逆説の正体と打ち手を解き明かします。
この記事の3つのポイント
- 給料は社員の不満を消すだけで、満足は生まない（衛生要因）
- やる気は達成・承認・仕事自体・責任から生まれる（動機づけ要因）
- 衛生要因と動機づけ要因は別チャネル。順序を守って両方に投資する
なぜ給料を上げたのに社員のやる気が出ないのか
賞与を増やしたのに、社員が立て続けに辞めた。給料を業界平均以上に引き上げたのに、職場の空気は重いまま。待遇は決して悪くないのに、やる気が見えない。経営者の感覚として最も自然な打ち手が、なぜか裏目に出る。そんな経験はないでしょうか。
思い出してみてください。社員の口から出てくる言葉は「給料が安い」「他社の条件がいい」ばかり。辞めていく社員も、決まって「給料」を理由に去っていく。それなのに、給料を上げても流出は止まらない。
この「給料」は、社員一人ひとりが考え抜いた本心とは限りません。多くの場合、職場に染みついた『お決まりの語り口』です。何か聞かれたら反射的に「給料」と返す。それが当たり前になっている。
ではなぜ、そんな語り口が職場に根づくのか。社員が「給料」としか口にしない職場では、経営者の側も給料・労働条件・人間関係といった「目に見える待遇」にしか手が届いていないことが多いからです。達成感・承認・仕事の意味・責任という、目に見えないやる気の源泉が手付かずのまま残っている。だから給料を引き上げても、賞与を増やしても、人は辞め続けます。
もちろん、給料制度を放置していいわけではありません。待遇が業界水準を下回れば、不満は確実に爆発します。ただ、そこを整えただけでは「不満ゼロ」止まりで、定着もやる気も生まれない。ここに落とし穴があります。
この現象を理論で解き明かしたのが、ハーズバーグの二要因理論です。
なぜ給料だけを上げても社員は辞めるのか
｜ハーズバーグの二要因理論
1959年、アメリカの心理学者フレデリック・ハーズバーグは、米国ピッツバーグ地区のエンジニアと会計士203名を対象に、「仕事で満足したのはどんなときか／不満を感じたのはどんなときか」を調査しました（『The Motivation to Work』1959年刊）。この研究はその後、世界各国で追試され、文化・国籍・年代を変えても基本的に同じ結論が再現されています。経営学のなかでも、極めて頑健な知見の一つです。
半世紀以上前の調査結果ですが、会社の規模を問わず、現場を見ていると、これから述べる発見を裏づける場面に今も繰り返し出会います。
その発見とは、こういうものでした。
「満足の原因」と「不満の原因」は、同じ要因の表裏ではなく、まったく別物だった。
多くの教科書はこの調査を「給料は衛生要因、達成感は動機づけ要因に分かれた」という二分法で要約します。ただ、ハーズバーグの最大の発見は二分法そのものではありません。満足と不満が同じ軸の両端ではなく、独立した別軸として動いていたこと。この非対称性こそが核心でした。これは組織規模を問わず、マネジメント全般に通用する構造です。
ポイントは、上下が同じ軸ではないことです。衛生要因をいくら充実させても、不満が「ゼロ」になるだけで、満足には直結しない。動機づけ要因を欠いたまま給料だけ上げても、社員のやる気は上がりません。
だからといって「給料はいくら上げても無駄」と読むのは早計です。給料が業界平均を大きく下回れば不満は爆発し、社員は確実に辞めます。衛生要因を整えるのは必要条件であって、十分条件にならないだけ。その一方で、仕事自体・責任・達成感といった動機づけ要因が強烈であれば、待遇が業界水準を多少割っていても人は意外なほど留まります。逆に、待遇がいくら良くても動機づけ要因がゼロなら、人は一気に離れていく。この非対称な力関係こそが、二要因理論の真の発見です。
衛生要因とは｜給料はここに入る
衛生要因（Hygiene Factors）とは、不足すると不満を生むが、充実させても満足には繋がらない要素のことです。
具体的には次のようなものが該当します。
- 給料・賞与
- 労働条件（残業時間、休日、職場環境）
- 福利厚生
- 会社の方針や制度
- 上司や同僚との人間関係
- 雇用の安定性
注目すべきは、ここに給料が入っていることです。ハーズバーグの調査では、「給料が低い」ことは強い不満の原因になる一方、「給料が高い」ことは持続的な満足やモチベーションには繋がらないという結果が出ました。
実感とも合うはずです。給料が業界平均より大きく低ければ、社員は転職を考える。これは衛生要因の不足です。では業界平均並みに引き上げれば「この会社で頑張ろう」となるかといえば、必ずしもそうはならない。平均以上に引き上げても、半年もすればその水準が「当たり前」になり、満足は消えていきます。
つまり、給料アップには「マイナスをゼロに戻す」効果はあっても、「ゼロをプラスに変える」力はないということです。
動機づけ要因とは｜やる気を生む4つの要素
ここに「お金」は1つも入っていない
では、社員や部下のやる気を本当に生み出すものは何か。ハーズバーグが大規模なサンプル調査の結果、有意性が確認できたとした動機づけ要因（Motivators）は、次の4つです。
- 達成（Achievement）：自分の仕事を成し遂げた、という実感。困難な目標をクリアしたときの手応え。
- 承認（Recognition）：自分の仕事や成果を、上司・同僚・顧客に認められること。「見られている」「評価されている」という実感。
- 仕事自体（Work itself）：仕事の内容そのものが面白い、意味がある、自分のスキルを活かせると感じられること。
- 責任（Responsibility）：自分で考え、自分で判断し、自分で動かしている、という主体的な手応え。
この4つに、「お金」は一切入っていません。人を本当に動かすのは、達成感・承認・仕事自体の面白さ・責任感である。「優秀な人にこそ高い報酬を」という常識的な発想に対して、動機づけの本体は金銭ではなく非金銭的な要因の組み合わせだと、半世紀以上前のデータがすでに突きつけていたわけです。
わかりやすく言うと「不満ゼロ」と「やる気MAX」は別の話
二要因理論を一言で言い換えると、こうなります。
「不満を解消すること」と「やる気を生み出すこと」は、別々の作業である。
給料アップ・労働条件改善は前者の作業。仕事の任せ方・評価制度・キャリアの設計は後者の作業。両方やらなければ、社員は定着しません。多くの中小企業は前者だけをやって、後者を「やった気」になっています。
ここまでで理論の本体は押さえました。これを踏まえて、経営者がやるべき二段構えのアプローチを整理します。
結論｜「給料を上げる」と
「やる気を引き出す」は別の作業
社員の定着とやる気には、二段構えのアプローチが必要。打ち手のロジックも逆になります。
ステージ1｜まず「衛生要因」（給料・労働条件・人間関係）を業界水準まで整える → 不満を消す
ステージ2｜次に「動機づけ要因」（達成・承認・仕事自体・責任）を制度化する → やる気を生む
衛生要因が悪くても、動機づけ要因が強ければ社員は意外と残る。衛生要因が良くても、動機づけ要因がなければ一気に辞める。先ほど見た非対称性を踏まえると、「給料を上げる」（衛生要因）と「やる気を引き出す」（動機づけ要因）は、まったく別の作業として設計しなければなりません。
ここから、ステージ1（衛生要因の整備）から順に、具体的な取り組み方を見ていきましょう。企業規模や業種を問わず、経営者にも人事担当者にも共通する進め方です。
ステージ1｜社員が辞める原因はどこにあるのか｜大半は衛生要因
最初にやるべきは、給料・労働条件・人間関係といった衛生要因を業界水準まで整えることです。これは「やる気を生む」ための施策ではなく、「不満を取り除いて辞めさせない」ための必要条件です。
公的データが示す「離職理由」の正体
実際、社員が辞める原因の大半は、衛生要因の不足にあります。厚生労働省の雇用動向調査を見ると、転職者が前職を辞めた主な理由は、給料・労働条件・人間関係に集中しています。これは企業規模を問わず一貫した傾向です。
令和6年（2024年）の調査では、男性の離職理由トップは「給料等収入が少なかった」（10.1%）、女性は「労働時間・休日等の労働条件が悪かった」（12.8%）。前年（令和5年）では女性で「職場の人間関係が好ましくなかった」が13.0%と最多でした。いずれも、ハーズバーグの言う衛生要因に該当します。社員が辞める直接の引き金は、衛生要因の不足である。公的データがそれをはっきり示しています。
経営者や人事担当者がまず棚卸しすべき4項目チェックリスト
経営者がやるべき最初の作業は、自社の衛生要因が業界水準を下回っていないかの棚卸しです。
- 給料は業界平均並み以上か（同業同規模との比較）
- 残業時間は社員の生活を圧迫していないか
- 休日や有給は実際に取得できる空気があるか
- 上司・同僚との関係に深刻なハラスメントは潜んでいないか
ここが「マイナス」だと、何をやっても社員は辞めていきます。まず衛生要因をゼロライン（業界平均）に戻すこと。これが大前提です。
ただし、衛生要因を整えて得られるのは「離職を防ぐ」効果までで、社員のやる気を引き出したり、業績を伸ばしたりする力はありません。その先はステージ2、動機づけ要因の出番です。
ステージ2｜やる気を引き出すのは何か｜
ジョブエンリッチメントとジョブエンラージメントの違い
衛生要因をクリアしたら、いよいよ動機づけ要因の制度化です。
ここで多くの経営者が陥る誤解があります。「動機づけ要因が大事だから、社員にいろんな仕事をさせよう」「多能工化を進めよう」。これはハーズバーグの主張と微妙に、そして決定的にズレています。
ジョブエンリッチメント（職務充実）vs ジョブエンラージメント（職務拡大）
経営学では、この2つは似て非なる別概念として区別されます。
| ジョブエンラージメント（職務拡大） | ジョブエンリッチメント（職務充実） | |
|---|---|---|
| 提唱者 | クリス・アージリス | フレデリック・ハーズバーグ |
| 方向性 | 横展開（仕事の幅を広げる） | 縦展開（仕事の深さを増す） |
| 具体例 | 多能工化、複数業務の兼任 | 責任権限の委譲、最終判断を任せる |
| 効果 | 不満を減らす（衛生要因の延長） | やる気を生む（動機づけ要因の本体） |
ハーズバーグが動機づけ要因として推奨したのは、明確にジョブエンリッチメント（縦の深さ）のほうです。分かれ目は仕事の幅ではなく、責任の深さにあります。中小企業の現場では、「色々な仕事を任せています」と語る経営者ほど、最終判断は自分が握ったまま、という場面によく出会います。多能工化で幅をいくら広げても、不満が減るだけでやる気は生まれない。問うべきはただ一つ、最終判断を部下に委ねているかです。
「やる気がない部下」は給料ではなく承認・達成感を求めている
この視点で現場を見直すと、診断が変わります。
「最近の若手はやる気がない」「中堅社員のモチベーションが下がっている」。こうした声の多くは、給料への不満ではなく、「達成」「承認」「責任」という動機づけ要因の不足から来ています。
- ベテラン社員が惰性で仕事をしている → 達成感を感じられる新しい目標がない
- 中堅社員のモチベーション低下 → 承認の機会が減り、責任ある仕事を任されていない
- 若手の指示待ち化 → 仕事自体の意味づけや主体性を持てる余白がない
ここを「給料が安いせいだ」と誤診してベース給を上げても、半年で元通りになります。動機づけ要因の整備こそが、部下のやる気を引き出す本筋です。
給料が「動機づけ要因」になる場合もある
カギは『文脈』
実務上の重要な注意点を、一つ補足しておきます。
「給料は衛生要因だ」と言い切ると、現場の感覚とズレる場面が出てきます。給料が支給される文脈によっては、給料は実質的に動機づけ要因として機能しうるからです。
たとえば次のようなケースです。
- 大きなプロジェクトを成功させた社員に特別賞与が出る → 「達成」と「承認」の象徴になる
- 昇進と紐づいた昇給 → 「責任」の動機づけになる
- 全社員の前で表彰しながらの金一封 → 強烈な「承認」の機会になる
重要なのは、お金そのものではなく、お金がどんな文脈で渡されるかです。ベースの月給を5万円上げても、そこに承認・達成・責任の意味が乗っていなければ、半年で「当たり前」になってしまう。額は小さくても、「あなたの〇〇という行動を評価して、社長から手渡しで」という形なら、強烈な動機づけになりえます。
ここが、二要因理論のもっとも実務的に重要なポイントです。
給料は、それ単体では衛生要因。
しかし「承認・達成・責任の機会」と紐づければ、動機づけ要因にもなる。
この文脈設計こそが、賞与制度・評価制度・昇給運用の勝負どころです。額の大小ではなく、「何の成果に対して、誰から、どんな場で渡されたか」が、お金を衛生要因にも動機づけ要因にも変えます。
事例｜阿智精機が動機づけ要因の制度化で
離職率と業績を改善
理論だけではイメージしづらいので、実際の企業事例で「動機づけ要因→業績向上」の流れを見てみましょう。
中小企業庁が2023年に公表した「中小企業・小規模事業者の人材活用事例集」に、長野県阿智村の株式会社阿智精機（現ZESTIA株式会社）の事例が掲載されています。大企業でも、組織や部門の単位で見れば、同じアプローチを取ることで離職率と業績の双方を動かすことができます。
同社は医療機器・食品装置などの製造を手掛ける従業員45名のメーカーで、部品製造から機械の組み立てまで一貫して受注する体制への業態転換を進めていました。その負荷の中で、「評価と給与が連動していない」「自分が何をどう評価されているかわからない」という不満が社内に蓄積していました。
ここで多くの経営者は、給与テーブル自体の見直しに走りがちです。阿智精機が取り組んだのは、別のアプローチでした。
- 技能育成シートを作成し、各従業員が伸ばすべき技術項目を明確化
- スキルマップシートで全従業員の技能水準を可視化
- 月1回の技術会議で従業員の技術と人間性を多面的に確認
- 得意・不得意に合わせた適材適所の人員配置
これを二要因理論で読み解くと、こうなります。
| 取り組み | 二要因理論での位置づけ |
|---|---|
| 技能育成シートで目標を明確化 | 達成（動機づけ要因）の制度化 |
| 月1回の技術会議でフィードバック | 承認（動機づけ要因）の仕組み化 |
| 適材適所の人員配置 | 仕事自体（動機づけ要因）の質向上 |
| スキルマップで責任範囲を明示 | 責任（動機づけ要因）の見える化 |
つまり阿智精機は、給与テーブルではなく動機づけ要因の4つすべてを制度化したのです。これは、ジョブエンラージメント（横展開＝多能工化）ではなく、ジョブエンリッチメント（縦展開＝責任の見える化＋仕事の中身の深掘り）の実践と言えます。
結果：士気向上と業績アップの両立
この取り組みの結果は、明確な業績指標として現れました。毎月の目標が明確になったことで従業員が意欲的に取り組むようになり、自社への愛着と現場の士気が向上。さらに主軸稼働率も2019年の26%から2022年に大幅向上しました。
社員が本当に求めていたのは「給料の額」ではなく、「自分の成長を見てくれているか」「適切に評価されているか」という動機づけ要因の充足だった。ここに気づき、給与テーブルではなく動機づけ要因の制度化に投資した結果、社員の士気と会社の業績が同時に伸びた。これがこの事例の本質です（※1）。
経営者は何から始めるべきか｜順序が成果を決める3ステップ
理論と事例を踏まえて、経営者や人事担当者が明日から取り組める実践ステップを整理します。組織規模や役職を問わず、重要なのは順序です。ステージ1（衛生要因）を飛ばしてステージ2（動機づけ要因）に手を出しても、効果は出ません。
ステップ1｜衛生要因が「マイナス」になっていないか棚卸しする
まず、先ほどの4項目チェックリスト（給料・残業時間・休日や有給・人間関係）で、衛生要因が業界水準を下回っていないかを確認します。ここが「マイナス」のままでは、この先に何をやっても社員は辞めていきます。衛生要因をゼロライン（業界平均）に戻すことが、離職を防ぐ必要条件です。
衛生要因を「具体的にどこまで整えるか」。ここから先は、林（2018）の中小企業57社実証研究にもとづく15項目セルフチェックと、「人が何よりの財産」を給料以外の仕組みづくりで実装した六花亭製菓の事例で詳しく追いました。続きは 社員が辞めない会社の15の衛生要因 にまとめています。
ステップ2｜「達成」と「承認」を制度に組み込む
衛生要因がクリアできたら、動機づけ要因の制度化に移ります。最も着手しやすいのは「達成」と「承認」の仕組み化です。
- 月次・四半期で、社員ごとに具体的で実行可能な目標を設定する
- 目標達成時に、上司から言葉で承認する場を必ず作る
- 「良かった点」を全社員が見える形で共有する（朝礼、社内チャット、月報など）
阿智精機の月1回技術会議は、これを徹底した好例です。
賞与や昇給を「承認・達成の機会」とリンクさせることも、このステップに含まれます。ベースの給料アップではなく、「あなたの〇〇という成果に対して」という文脈を必ず添えて支給する。同じ金額でも、伝え方ひとつで衛生要因にも動機づけ要因にもなりうるからです。
ステップ3｜「仕事自体」と「責任」を任せきる
ジョブエンリッチメント（職務充実）の本丸です。
- 単純作業の繰り返しになっていないか、職務に縦の深みを足せないか
- 部下に「最終判断」まで任せているか、それとも上司が握ったままか
- 失敗を許容し、再挑戦を促す文化があるか
ここを変えるには、経営者自身の「手放し」が要ります。多能工化（横展開）ではなく、責任権限の委譲（縦展開）こそが動機づけ要因の本体。逆説的ですが、握り続けるほどやる気は失われます。権限を渡せば渡すほど、社員は責任を引き受け、その責任が動機づけ要因として働き始めます。
まとめ｜「給料を上げる」だけでは届かない、
本当の組織づくり
最後に本記事の要点をまとめます。
- 「給料が大事」が口グセになる職場ほど、人が定着しない。それは個人の本心の集合ではなく、職場に染みついた『お決まりの語り口』。背後には動機づけ要因が手付かずという構造がある。
- 離職の引き金として表面化するのは、衛生要因（給料・労働条件・人間関係）の不足。業界水準を下回れば不満は爆発する。ただし衛生要因は『必要条件』であって『十分条件』ではない。
- ハーズバーグの最大の発見は二分法ではなく、満足と不満が独立した別軸として動く非対称性。衛生要因が悪くても動機づけ要因が強ければ残り、衛生要因が良くても動機づけがゼロなら一気に辞める。
- 動機づけ要因は達成・承認・仕事自体・責任の4つで、「お金」は一切含まれていない。この4つの非金銭的要因が、社員のやる気を生み出す本体である。
- ただし給料は、承認・達成・責任の機会と紐づけて渡せば動機づけ要因にもなる。ベース給だけ上げても、半年で「当たり前」になる。
- 多能工化（横展開）は不満を減らすだけ。責任権限の委譲（縦展開）こそが動機づけ要因の本体。阿智精機の事例は、動機づけ要因の制度化が社員の士気と業績（主軸稼働率の大幅向上）を同時に動かすことを示している。
- 経営者がやるべきは、①衛生要因をゼロに戻す、②達成と承認を制度化する、③仕事自体と責任を任せきる、の3ステップ。順序が成果を決める。
「給料だけ上げれば辞めなくなる」という発想を捨てるところから、本当の組織づくりは始まります。給料や労働条件は、社員が動き出すための土台にすぎません。土台の上に動機づけ要因の建物を建てなければ、いくら土台を厚くしても会社は動かないのです。
よくある質問（FAQ）
中小企業の経営者・マネージャーから寄せられる代表的な質問に、二要因理論の観点からお答えします。
Q1. 給料を上げても社員のやる気が上がらないのはなぜですか？
A. ハーズバーグの二要因理論によれば、給料は「衛生要因」に分類されます。衛生要因は不足すると不満を生みますが、充実させても満足やモチベーションには直結しません。給料アップには「マイナスをゼロに戻す」効果はあっても、「ゼロをプラスに変える」力はありません。社員のやる気を生み出すには、達成・承認・仕事自体・責任という「動機づけ要因」を別途整える必要があります。
Q2. 「うちの社員はみんな給料が大事と言う」のですが、どう対応すべきですか？
A. 「みんなが『給料』と答える」という現象は、個々の社員の本心というより、その職場に染みついた『お決まりの語り口』であることが多いです。経営学の議論でも、こうした職場は衛生要因（給料・労働条件・人間関係）にしか手が届いておらず、動機づけ要因（達成・承認・仕事自体・責任）が手付かずになっている可能性が高い、と指摘されています。だから給料だけを上げても、賞与だけを増やしても、人は定着しません。給料制度を業界水準まで整えるのは大前提として、その上で、社員が達成感・承認・責任のある仕事を経験できているかを点検してください。動機づけ要因の不足が、全社レベルの「給料」発言として表面化しているサインです。
Q3. ジョブエンリッチメントとジョブエンラージメントの違いは？
A. ジョブエンラージメント（職務拡大）は、仕事の幅を広げる横展開で、多能工化や複数業務の兼任が該当します。これは不満を減らす効果はあっても、やる気を生む効果は限定的です。ジョブエンリッチメント（職務充実）は、仕事の深さを増す縦展開で、責任権限の委譲や最終判断を任せることが該当します。ハーズバーグが動機づけ要因として推奨したのは、後者のジョブエンリッチメントです。「色々な仕事を任せています」だけではやる気は生まれません。「最終判断まで任せていますか？」が問いになります。
Q4. 中小企業で動機づけ要因を制度化する第一歩は何ですか？
A. 最も着手しやすいのは「達成」と「承認」の仕組み化です。月次・四半期で社員ごとに具体的な目標を設定し、達成時に上司から言葉で承認する場を必ず作る。「良かった点」を全社員が見える形で共有する（朝礼・社内チャット・月報など）。本記事で紹介した阿智精機の月1回の技術会議は、この実践例です。
Q5. 部下のやる気を引き出すために、まず何をすべきですか？
A. まず「給料が安いせいだ」という診断を疑ってください。多くの場合、やる気がない部下が求めているのは給料ではなく、達成感・承認・責任ある仕事です。①小さくても達成可能な目標を設定して成功体験を積ませる、②達成・努力を上司が言葉で具体的に承認する、③本人に最終判断まで委ねて責任ある仕事を任せる。この3つから始めるのが効果的です。多能工化（職務拡大）に止まらず、責任権限の委譲（職務充実）まで踏み込むことが鍵です。「責任ある経営判断を疑似体験させる」という選択肢として、コンステラの 戦略MG（マネジメントゲーム）研修 がそのまま使えます（他社研修との比較は 経営シミュレーション研修の比較 も参考にしてください）。
次回予告
第3回は、なぜ中小企業の離職率が下がらないのか を「仕事の構造」から解き明かします。アージリスの未成熟成熟モデル（単調な仕事が大人を子どもに戻す）と、それを経営者の人間観から捉えたマグレガーのX理論・Y理論。「経営者がX理論をやめたくてもやめられないのはなぜか」。そのうえで、この二要因理論の動機づけ要因を「仕事の構造」として作り直す職務充実の実装まで踏み込みます。
→ 第3回「中小企業の離職率が下がらない本当の原因｜仕事の構造を直す」
参考文献・出典
公的データ
- 中小企業庁「中小企業・小規模事業者の人材活用事例集」（2023年6月）
- 厚生労働省「令和6年 雇用動向調査結果の概況」（転職入職者の前職離職理由）
- 厚生労働省「令和5年 雇用動向調査結果の概況」
学術論文
- ※1 小本 恵照（2011）「フランチャイズ・システムにおける店長の動機づけの役割」『三田商学研究』53巻6号, pp.1-25, 慶應義塾大学商学会