社風は育てて変えられる
組織文化の作り方と変え方を解説

「立派な経営理念を額に入れて掲げているのに、社風はちっとも変わらない」。世代交代やM&Aのあと、昔ながらの価値観と新しい価値観がぶつかってまとまらない。うちには「うちらしさ」があるはずなのに、いざ言葉にしようとするとできない。会社の空気をめぐる悩みには、人の性格の悩みとよく似た、どこか諦めに近い響きがあります。生まれつきのものだから、直しようがない、と。これらは本当に宿命なのでしょうか。

社風は本当に「変えられないもの」なのか

この連載では、働く人の気持ち（第1回）に始まり、組織をまとめる経営理念（第4回）、自社を何屋と定義するか＝ドメインと創発戦略（第6回）と、組織づくりの階段をのぼってきました。第6回の最後にお伝えしたのは、ドメインを「言葉にする」ことの大切さでした。最終回の今回は、その言葉が社員の体に染み込んだ状態、つまり組織文化（社風）を取り上げます。

結論を先に言えば、社風は性格のように生まれつき決まったものではなく、育て・変えていけるものです。ただし一日では変わりません。連載のいったんの締めくくりとして、その仕組みと実践を、組織文化研究の到達点とともに見ていきましょう。

結論｜文化は「目に見えるもの」を通じて作られ、変わる

組織文化（社風）とは、その会社で共有された意味や価値のまとまりのこと。人と人が集まって初めて生まれる、組織ならではのものです。この文化には3つの層があり（シャインの3層モデル）、いちばん深い「当たり前の前提」はなかなか動きません。社風が変えにくく感じられるのは、このためです。それでも手がかりはあります。一番上の層、ロゴや朝礼や社内の合言葉といった「目に見えるもの（アーティファクト＝人工物）」です。見えるものが意味を帯びて象徴になり、奥の前提を動かし、また新しい象徴を生む（ハッチのダイナミクス・モデル）。だから「言葉にする」「形にする」ことが、文化を動かすエンジンになります。そうして育った文化は、まねされにくい見えざる資産として、長く続く会社の土台になっていく。ここまでが本記事の地図です。順を追って歩いていきましょう。

なぜ組織を「文化」で語れるのか

「文化」と聞くと、経営の話としては曖昧に感じるかもしれません。けれども、組織を文化として捉える見方には、組織論の長い歴史的な裏づけがあります。

組織論は、組織という複雑なものを、もっと単純なもののたとえ（メタファー）で説明してきました。テイラーの科学的管理法は組織を機械にたとえ、その後の理論は環境に適応する生き物（有機体）にたとえ、そして近年は文化の塊として捉えるようになりました。文化メタファーは、100年あまりの組織論の後半に登場した、新しくて深い捉え方です。

この連載を振り返っても、文化はすでに顔を出していました。第1回のホーソン実験で6人の女性グループが頑張ったのは、集団規範という価値の共有があったから。第4回のバーナードで、組織が同じ姿を保ち続けるのも、価値を守ろうとする文化のような力が働くから。人が集まれば、そこには必ず意味と価値＝文化が生まれるのです。

組織文化とは何か｜シャインの3層モデル

組織文化を最初に体系立てて捉えたのが、MITの心理学者エドガー・シャインです。彼は組織文化を「外部への適応と内部の統合の問題に取り組む中で、グループが学習し、共有してきた基本的な前提認識のパターン」と定義しました（※2）。少し硬い言い方ですが、平たく言えば「うちではこう考え、こう動くものだ」という、みんなに染みついた暗黙の約束ごとです。誰かが決めたわけでもないのに、新しく入った人へ自然と受け継がれていく。それが文化です。

これを直感的に示したのが、世界中で使われるシャインの3層モデルです。

• 第1層：人工物（アーティファクト）。目に見え、耳に聞こえるもの。ロゴ、制服、オフィスの様子、あいさつや朝礼、社内で語られる言葉など。見えるけれど、意味はしばしば判読しにくい層
• 第2層：価値観。「うちはお客様第一だ」「現場が一番えらい」といった、口で言える信条
• 第3層：基本的な前提。あまりに当たり前すぎて、本人たちも意識していない思い込み。意識する以前の、いちばん深い層

シャイン自身は「いちばん深い基本的な前提こそが最も重要だ」と考えていました。だからこそ、社風は変えにくく感じます。深い前提は簡単には動かないからです。では、どこから手をつけるのか。その答えを示したのが、次に紹介するハッチです。

その前に一つ、心強い逆説を紹介します。組織文化研究には「組織は同じ状態でいるために変化している」（ガグリアルディ）という有名な言葉があります。文化は、放っておけば変わらない頑固なものに見えて、実は安定と変化を同時に抱えています。ハッチも、文化はしばしば「変化への抵抗力」として語られるけれど、本当は変化を後押しする力にもなると指摘しました。社風は、変わらない宿命ではなく、手をかければ動いていくものなのです（※2）。

文化はぐるぐる動く｜ハッチのダイナミクス・モデル

組織文化研究を一歩進めたのが、組織論研究者メアリー・ジョー・ハッチです。1993年、彼女はシャインの3層モデルを「止まった図」ではなく、ぐるぐる回り続けるものとして捉え直しました。3層のあいだに「シンボル（象徴）」を加え、文化が循環するプロセスとして描いたのです（組織文化のダイナミクス・モデル）（※1）。

要点はこうです。目に見えるもの（人工物）が意味を帯びて象徴になり、人々の解釈を通じて、奥にある価値観や当たり前の前提を強めたり、書き換えたりする。その変化が、また新しい「目に見えるもの」を生み出す。文化はこの循環で形づくられ、変わっていきます。

シャインは深い前提を重視しましたが、ハッチは「見えるものが、見えない前提を動かす媒体（メディア）になる」と捉え直しました。手のつけにくい深い文化も、目に見えるものから動かせる。ここが、経営の実務にとって大きな転回点です。

「目に見えるもの」には3種類ある

ハッチは、文化を担う人工物（アーティファクト）を3つに整理しています。

• 物体：ロゴ、看板、製品、建物、ユニフォーム、写真や記念品
• 口頭表現：社内の合言葉、ニックネーム、語り継がれる物語、スローガン、社長の口ぐせ
• 活動：朝礼、式典、研修、慰安旅行、周年行事、表彰や叱り方といった習慣

分類だけでは実感がわきにくいので、実例で見ましょう。ハッチが挙げた例にディズニーがあります。創業者ウォルトの「想像は現実の母」という深い前提が、ビジョンとなり、ミッキーや映画、テーマパークという「目に見えるもの」に具現化される。それを観客が魔法のように受けとめ（象徴化・解釈）、その反応がまたウォルトの想像をふくらませる。この循環でディズニーの文化は育ちました。

もうひとつ、意味の生まれ方がよく分かる例があります。アメリカのノートルダム大学（インディアナ州サウスベンド）の図書館本館に、両手を広げて天を仰ぐキリストのモザイク画があります。大学当局は宗教的なシンボルとして掲げたのですが、その姿がアメフトでゴールを決めたときの審判のポーズ（タッチダウン）にそっくりだったため、学生たちはこれを「タッチダウン・イエス」と呼び始めました。当局の意図とは別の意味が、メンバーの解釈（センスメーキング）によって生まれたわけです。ここから分かることは二つ。目に見えるもの（人工物）が文化を運ぶメディアになること。そして、ハッチがとくに強調した点ですが、そこにどんな意味が宿るかは、つくり手が完全にはコントロールできないこと。文化は機械のように工学的に操作できません。だからこそ社風は、思いどおりに「操作」するのではなく、目に見えるものを地道に手入れして育てていくものなのです（※2）。

ここで第6回とつながります。ドメインを「言葉」にすると、それ自体が「口頭表現」という目に見える象徴になり、文化の循環に乗ります。「もっといいクルマをつくろう」「お客様の健康をつくる」といった一言が、社員の解釈を通じて社風になっていく。中小企業なら、制服・名刺・店構え・朝礼の一言・周年の記念品といった小さな「目に見えるもの」が、社風を運ぶメディアになります。

完璧な地図でなくても、人は動きながら意味をつくる

文化は「動き出すこと」からも生まれます。組織論の世界的権威カール・ワイクが紹介した、雪山での話があります。

吹雪の山で道に迷った部隊が、隊員の見つけた地図をたよりに落ち着きを取り戻し、無事に生還した。ところが後で確かめると、それは別の山脈の地図だった。

ワイクの教訓はこうです。地図は完璧に正確でなくてもよい。地図があったから人は動き出し、動くうちに方向感覚と「自分たちはこうやってきた」という意味が立ち上がった。これを意味形成（センスメーキング）と呼びます（※3）。

会社にとっての「地図」とは、第6回のドメインです。完璧な事業計画でなくても、進む方向を示す言葉があれば社員は動き出し、その動きの中で「自分たちの仕事はこういう意味だ」という共有された意味＝文化が育ち始めます。経営者の仕事は、すべてを指示することではなく、地図を示し、日々の行動に意味を与え続けること。第6回で触れた「環境は自分で作る」（イナクトメント）も、この意味形成と地続きの考え方です。完璧な地図を待つのではなく、自分たちの地図を描いて動き出すことが、独自の社風と独自の市場をつくっていきます。

社風・企業文化・文化資本の整理

文化を実務で扱うために、3つだけ補足します。

• 企業文化は、組織文化の一部です。トップが意図して作ろうとする意識的なものが企業文化、意識・無意識を問わず自然に醸成されるのが組織文化、と区別されます。「うちの文化は強い・弱い」と言えるのは、意図して作る企業文化の側面でしょう。注意したいのは、トップがいくら旗を振っても、組織文化そのものを完全に思いどおりにはできないという点です。意味は社員一人ひとりの解釈（センスメーキング）を通じて広がるからです。経営者にできるのは、操作することではなく、根気よく働きかけて育てることです。
• 制度も、実は文化に近いものです。ここでいう制度とは、就業規則のような明文化された決まりではなく、「うちではこうするのが当たり前」という暗黙の了解のこと。たとえば「定時で帰ってよい」と就業規則に書いてあっても、なんとなく先輩より先には帰りづらい。どこにも書かれていないのに、みんなが自然とそう動く。この目に見えない「当たり前」こそが文化です。
• 会社を動かすのは、お金（経済資本）だけではありません。社会学者ブルデューは、世の中は文化資本でも大きく動くと論じました。資生堂の福原義春氏も『文化資本の経営』で、企業統治の土台には経済資本だけでなく文化資本があると説いています。決算書に載らない「らしさ」こそが、人を惹きつけ、長期の経営を支えるのです。

ケーススタディ｜文化はぶつかり、そして混ざる

M&A・世代交代でこそ「文化」が問われる

組織を本当に変えるのは、制度や仕組みよりも文化だと言われます。それを物語るのが、大丸と松坂屋の統合です。

両社が一緒になってＪ・フロント リテイリングが生まれたとき、現場では思いがけないことが起きました。同じ日本の百貨店どうし。商売の中身は近いはずなのに、打ち合わせで言葉が通じない。日々の業務で使う社内用語があまりに違っていたため、両社は百七十語をおさめた『翻訳本（用語集）』を作ることになります。会議のために辞書がいる。長年それぞれの「当たり前」を積み重ねてきた会社どうしの文化は、それほど別ものだったのです。

そこからの歩みは地道でした。店長級だけで六十人を超える人事交流。共同研修。会議のやり方の見直し。文化は一気には混ざりません。それでも、目に見えるもの（人の配置・研修・習慣）から手をつけ続けた結果、統合から十数年を経て「社是や企業文化が近く、内面まで含めてうまく合った」と語られるまでになりました。

中小企業の現場でも、世代交代やM&Aの局面で同じことが起きます。先代から続く「当たり前」と新しい体制の方針が、静かにぶつかる場面にたびたび出会います。そんなときこそ文化の出番です。残すものと変えるものを分け、目に見えるものから手をつけていく。時間はかかりますが、文化は確かに混ざっていきます。

経営者・人事担当者がやるべき3ステップ

会社の規模を問わず、立派な経営理念が応接室の額の中にだけあって、日々の仕事では誰の口にものぼらない、という場面がよくあります。逆に、明文化された理念はなくても、経営層の言葉が社員の判断基準として生きている会社もあります。文化の循環という観点から見れば、やるべきことは次の3つに絞られます。

ステップ1｜『うちらしさ』を言葉にする（地図を描く）

まず、自社が大切にしている価値を短い言葉にしてみてください。立派なスローガンである必要はありません。「うちは◯◯を大事にする会社だ」と、経営層が自分の言葉で語れることが第一歩です。大企業では、会社全体の経営理念だけでなく、部門やチーム単位でそれを言語化し、階層別研修に組み込むことが人事・組織開発の定石になっています。これが社員にとっての地図になり、文化の循環の出発点（口頭表現というアーティファクト）になります。

ステップ2｜言葉を「目に見える形」に落とす

言葉だけでは循環に乗りません。あいさつの仕方、朝礼で何を話すか、表彰のしかた、社内に貼るもの、周年行事、お客様への一言。こうした日々の習慣（活動）や物（物体）に、言葉を落とし込みます。人事担当者にとっては、研修やオンボーディング・プログラム、評価制度の基準、メンバー表彰の際の言及といった、制度的な場面がこれに該当します。「お客様第一」と言うなら、それが伝わる具体的な習慣を一つでも形にする。これが文化を動かすエンジンになります。

ステップ3｜時間をかけて、継ぎ・変える

文化は一日では変わりません。深い層（当たり前の前提）が動くには時間がかかります。残したい文化は象徴を通じて語り継ぎ、変えたい文化は新しい習慣・言葉を粘り強く重ねる。世代交代やM&Aのときこそ、目に見えるものから少しずつ手をつけるのが現実的です。

まとめ｜社風は、育て・変えていける

最後に、本記事の要点です。

「社風は変えられない」と諦める前に、まず「うちらしさ」を一言にして、目に見える習慣を一つ始めてみてください。組織の大小を問わず、文化は、その小さな一歩の積み重ねで動いていきます。

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連載のまとめ｜「人」から「文化」へ（いったん完結）

全7回をひとつの物語として振り返ると、こうなります。出発点は「人」でした。人は機械ではなく、気持ちで動く（第1回）。そのやる気は給料だけでは買えず、仕事の中身と構造で決まる（第2回・第3回）。人が集まって「組織」になるには、束ねる経営理念がいる（第4回）。組織を率いる「意思決定」に完璧はなく（第5回）、だからこそ自社を何屋と定義する「ドメイン」という地図が効く（第6回）。そして最終回の今回、その地図の言葉が社員の体に染み込んだ姿である組織文化にたどり着きました。人、組織、意思決定、ドメイン、文化。階段は一段ずつしかのぼれませんが、のぼった分だけ会社は確かに変わります。

人を大切にし、仕事を設計し、理念を掲げ、方向を言葉にし、それを習慣として根づかせる。この積み重ねが、まねされない強い会社をつくります。連載はいったんここで区切りといたします。長らくお読みいただき、ありがとうございました。

FAQ

参考文献・出典

※1 メアリー・ジョー・ハッチ（日野 健太 訳・注）「講演 物的構造と組織文化」『駒大経営研究』第52巻第3・4号, pp.93-119, 2021年（駒澤大学経営学部創立50周年記念・組織学会研究発表大会特別講演／駒澤大学学術機関リポジトリで全文公開）

※2 メアリー・ジョー・ハッチ 著、日野 健太・宇田 理 監訳、加藤 敬太ほか 訳『組織論のエッセンス』同文舘出版（原著 Mary Jo Hatch, Organizations: A Very Short Introduction, 2011。シャインによる組織文化の定義、ガグリアルディの逆説、企業文化と組織文化の区別、ギアツ『意味の網の目』、タッチダウン・イエス（ノートルダム大学）の事例を参照）

※3 カール・E・ワイク 著、遠田 雄志・西本 直人 訳『センスメーキング イン オーガニゼーションズ』文眞堂, 2001年（原著 Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations, 1995。意味形成と雪山の地図のたとえ）

• 金井 壽宏『経営組織』日本経済新聞社〈日経文庫〉, 1999年（第6章「組織文化」ほか、シャインの3層モデル等の組織文化論の整理に参照）

• 加藤 敬太（2014）「ファミリービジネスにおける企業家活動のダイナミズム──ミツカングループにおける7代当主と8代当主の企業家継承と戦略創造──」『組織科学』47巻3号, pp.29-39（J-STAGE フリー全文公開。事業承継を契機とした変革とミツカン7代・8代の事例。FAQ「世代交代やM&A」の項で参照）

新聞・報道記事

• 日経ＭＪ（流通新聞）「手探りのＪフロント――大丸・松坂屋、文化融合急ぐ（攻防メガ百貨店）」（2007年11月9日）
• 日経ＭＪ（流通新聞）「大丸松坂屋百貨店社長山本良一氏――顧客の価値観変化とらえる（トップの戦略）」（2010年5月31日）
• 日本経済新聞 朝刊「訪日客をリピーターに　Ｊフロント　小野圭一社長（企業の針路２０２５）」（2024年12月27日）

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